从美国MCN产业的衰败看平台生态内的投资

标签: 投资内容 来源:漂浮的兔子洞作者:2019-04-16
艺恩网转载本文只以信息传播为目的,不代表认同其观点和立场
[摘要]

不是洗牌,而是头部MCN集体崩塌

4年前在VC搬砖关注文娱赛道时,仔细研究了一次当时美国当红的MCN行业,联系了不少国内外的从业者,甚至差点推了一家。

后顾虑的,核心是两点:

1.价格。美国当时主要的案例退出估值都只有小几亿或几千万美金,而国内有些MCN在Pre-A轮/A轮就涨到这个量级。

2.风险。MCN对旗下频道掌控力不足,商业价值最高的头部频道在做大后都想单飞,当时美国已经有不少案例。

然后我去了和文娱几乎毫无关系的公司干了战略投资。今年回头来看,发现过去4年里,美国的MCN产业经历了一轮过山车式的发展,结果远超当时想象。

不是洗牌,而是头部MCN集体崩塌。

1.2014年,Disney宣布全资收购成立2年的MakerStudios,最终支付对价6.75亿美金。2017年,Maker旗下频道从6万削减到300,开始进行多轮裁员。

2.2015年,OtterMedia以2-3亿美金估值控股Fullscreen。2017-2018年,Fullscreen关闭旗下多项业务,进行多轮裁员,CEO辞职。

3.2016年,Verizon入股AwesomenessTV,对应估值6.5亿美金。2018年,Verizon放弃与Awesomeness TV的战略合作,股权转售给Viacom,对应估值5000万美金,缩水90%+,CEO辞职。

4.2016年,Defy Media从Wellington Management融资7000万美金。2018年,公司倒闭,前员工(兼网红)上Youtube大骂Defy是庞氏骗局。

所以,美国MCN行业发生了什么?

“中介”MCN

MCN(Multi-ChannelNetwork)本质是Youtube和内容主(Youtube频道)之间的中介。内容主和MCN签约后,在Youtube系统里会被标记为MCN旗下频道。此后,Youtube分给内容主的广告收入会先转账给MCN,MCN抽走自己的分成(通常在20-30%,取决于双方谈判能力)后,再转账给内容主。

当时内容主加入MCN,主要出于几个原因:

1.变现。如果要获得来自Youtube的广告收入分账,必须成为Youtube Partner,但Youtube在早期只和最头部的频道对接(邀请制&申请审核),将大部分腰尾频道的审核对接甩给了MCN来处理。对于大多数中小内容主来说,加入MCN是变现的必经之路。

2.版权保护。Youtube上基于版权内容二次创作的内容(比如游戏解说)很容易遇到侵权问题,MCN号称能在遇到这类问题时给予支持。有些MCN还有专门的素材库给内容主,帮忙避免风险。

3.其他支持。比如数据分析、运营咨询、艺人合作对接、联盟导流、品牌植入资源对接,等等。

作为Youtube生态的衍生品,MCN早期能发展起来,也和Youtube当时的策略高度相关。

当时的Youtube开始推进广告变现,但平台的审核和运营机制还不够完善、版权保护机制也还没成型。在当时腰尾内容参差不齐、高度分散的情况下,投入大量人力做管理投入产出比并不高。扶持MCN,实际是把部分低附加值的脏活累活甩给他们。让MCN来做中介,也可以规避一定的法律风险。难以规模化的非标服务,也更适合让MCN来做,平台保持自己的高利润和经营杠杆。

可以看出,如果切割开Youtube的产业链,Youtube这么做是挑出了最肥的一块,而MCN其实是最瘦的一块。对于平台变现获得的广告收入:

1.Youtbe抽成45%,做低边际成本,强掌控权的事。比如研发广告变现系统、版权保护系统、设计分账机制和游戏规则。

2.MCN抽成~15%,做高边际成本,弱掌控权的事。比如做人工内容审核、客服(回答内容主关于Youtube操作的各种问题)、对接各种资源、解决各种问题。但对于大平台和头部内容,MCN只能夹在中间,没有议价权。

3.内容主抽成~40%,做高边际成本,但有一定掌控权的事。内容做的越好、播放量越高,对抽成和广告价格的掌控力越强。

对于MCN而言,抽成薄、运营成本重,就成了商业模式的致命伤。

在初期,MCN基本不盈利,全部都to VC讲故事,疯狂签约大量频道,做大总播放量,用数据换融资。加上Youtube的收入是先过一道MCN再分给内容主,把流水和过路的现金计入财务报表,可以制造出变现快的繁荣假象。

但实际上,MCN抽取的微薄收入并不能支撑一个高质量的运营体系。频道数最多的“头部”MCN,用小几百个人的团队支撑上万个频道,意味着每个人要cover上百个频道。结果是,大多数内容主的邮件和电话都没有人及时回复,更没有额外的资源支持。内容主只感觉收入被砍了一刀,却没有得到对应的服务,对MCN的价值不认可也没有粘性,一旦做大就想单飞。

而如果要提高服务质量,要么聚焦少数头部内容——不能刷数据难以支持高估值、对头部也没有掌控力;要么增加员工人数——恶化成本结构,更难盈利。

更危险的是,随着旗下内容逐步长大,对MCN的议价能力也越来越强。而由于MCN提供的服务高度同质化,抽成比例在续约过程中被逐步谈低,否则就有解约风险。

如果只是签约-融资-再签约的击鼓传花,很多MCN可能要更长的时间才会破灭。MCN衰败的直接原因,还是Youtube本身的策略和政策调整。

2014年,Youtube推出Google Preferred项目,锁定TOP 5%内容主的广告库存,和品牌直接撮合,给优质内容主更高的CPM价格。这相当于在MCN干脏活累活把优质频道养大后,绕开MCN给优质内容对接资源,加速头部内容主脱离低附加值的MCN。

2017年,MakerStudios旗下知名网红Pewdiepie在一个视频里开了个反犹太人的玩笑(Death to all Jews),导致大量负面公关,双方解约,也暴露出MCN的管理松散,并不能有效控制旗下内容质量。随后,Youtube开始招募大量内容审核人员(号称到2018年内容审核相关员工超过1万人),并加强对风险识别算法的研发投入,让审核人效提升5倍以上。而这时,Youtube的广告变现已经成效显著,年收入超过百亿美金,能够支持平台做这样的投入。这相当于平台在有钱后开始投入弥补平台能力,用技术驱动、更高效的方法来取代MCN的人力劳动,直接管理内容,同时加强对内容质量的掌控权。

2018年,经过多年的内容生态培育,YoutubePartner已经从2011年的3万个增长到了上百万个。这时Youtube再次调整成为YoutubePartner的准入门槛,从原来的1万次观看调整为1000个粉丝+过去12个月内有4000小时的观看时长,并要求所有MCN旗下频道必须经过Youtube审核成为Youtube Partner才能获得广告分账,而不能未经审核藏在MCN旗下变现。当年MCN为了冲数据签下的尾部内容主,因为不达门槛纷纷解约,把MCN的模式硬伤进一步暴露出来。到达要求的内容主,本身也要经过Youtube的审核和管理,一样趁机纷纷脱离不创造实际价值、转账还要拖延账期的MCN。

大量内容的解约导致MCN现金流恶化,商业模式硬伤凸显导致融资困难,最终导致整个MCN行业走向衰败。

方向调整失败

这些MCN有没有考虑过调整方向,往上游或下游走,加强自己在价值链里面的地位?

有,但没有成功。

有的MCN试图往上游内容生产走,做垂直领域内的节目制作。但有的做的太浅——只是搭个线让旗下网红做联合节目,其实网红之间发发邮件也能解决。有的做的深却没有优势——直接做节目制作,每分钟成本并不低,在美国高度工业化的传统影视制作行业里没有价格优势。

有的MCN试图往下游内容分发走,自建视频平台。但旗下优质内容有限,流量成本比Youtube还高。脱离了TrueView,广告变现效率远低于Youtube,要么加ad load伤害观众体验,要么抬升CPM伤害广告主ROI,两边都没有优势。

甚至于,只是想在中间的环节增加直销队伍,绕开Youtube找广告主,也因为销售效率比不上Youtube背后的Google销售体系、没有Brand Lift等效果衡量产品,无法用有力的ROI来说服品牌将预算拨给自己,最后变现还是离不开Youtube。

结语

美国MCN的衰败也是一个典型投资反例。以史为鉴,平台生态内的玩家的投资价值,核心还是要回答几个问题:

1.在价值链上创造什么价值,能变现多少收入,是否有经营杠杆,长期P&L是否算的过账?

2.做的事情是不是平台外包的脏活累活,在长期会不会被平台用系统投入的方式取代?

3.对上下游有多大的议价权,对方如果调整政策/脱离解约,是否有抓手来掌控?

4.如果要往上游或下游走,是否能创造差异化的价值,特别是有没有效率优势?

拿这个案例来反观现在各类平台上的代运营、生态服务商,可能会有有趣的发现。


编辑:mary

猜你喜欢


官方微信
艺恩数据App

专业电影人装机必备

免费下载