Netflix 渡周期

标签: Netflix会员 来源:itlaoyoou-com作者:韩志鹏2019-10-18
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[摘要]

走下神坛的奈飞,前方道路依然很长。

临近北美颁奖季,Nteflix(以下统称为“奈飞”)交出了自己的Q3业绩答卷。

第三季度,奈飞营收52.45亿美元,同比增长31.1%;净利润6.65亿美元,同比增长65%;新增付费会员677.2万,同比增长22%。核心业绩增速均创下2019年新高。

喜讯之下,奈飞财报盘后涨幅超9%,但本季财报仍传达出不少隐忧。本土付费用户环比仅增长0.86%,自由现金流依旧未能“转正”,为-5.51亿美元。

管中窥豹,一个季度的业绩起伏折射出奈飞20余年沧海桑田。

起家于DVD租赁,尝到全球化与流媒体时代的甜头,奈飞已经从最初的濒临破产、寻求巨头接手,到如今市值一度超越迪士尼,成为当之无愧的巨头。但蓦然回首,奈飞已芳龄二十二。

20年是道坎。

微软在1997年面临反垄断案时22岁;戴尔在2013年因业绩不佳退市时19岁;苹果在1996年遭遇大额亏损、连续解雇两任CEO甚至考虑破产清算时也是20岁。

于企业而言,20年是一场周期轮回。一步一个脚印地成长过后,企业增长滞缓且出现倒退,如何克服低潮并扛过周期成为它们头上的那把达摩克利斯之剑。

于奈飞同样如此,高速增长20余年之后,奈飞已成为好莱坞“全民公敌”,内部财务状况愈发吃紧,新的市场环境下,奈飞如何迸发出新的增长后坐力?

换言之,这波周期,奈飞如何“渡”?

险象环生

盘后涨超9%,奈飞Q3财报释放了不少积极信号。

营收和盈利层面,占据奈飞90%比重的流媒体业务本季营收51.73美元,同比增长32.27%,而奈飞本季度6.65亿美元的净利润,远高于市场预期的4.47亿美元。

用户增长方面,奈飞第三季度总付费用户677万的净增长,是公司有史以来净增付费用户数量最多的一个三季度。

多重利好之下,截止北京时间17日午间,奈飞股价盘后涨幅达9.82%,持续低迷的奈飞股价终于被注入一针强心剂。

自今年7月以来,奈飞股价从高位的约390美元,一路跌至9月底的最低值252.28美元,跌幅超过35%,市值净减少553.47亿美元,累计跌幅达33.18%。

因此,在营收、盈利和用户增速的积极表现之下,奈飞的股价似乎在阴影中看到了曙光,但再次透视奈飞的财务表现,其第三季度的财报也可谓隐忧重重。

奈飞的业绩仍险象环生。

在最核心的营收和盈利数据上,两项业务的Q3增速都十分亮眼,但奈飞流媒体营收的同比增速已远不及2018年上半年超过40%的增速。进入2019年后,奈飞流媒体营收更是持续低于30%。

在盈利层面,奈飞的净利润长期处于波动之中。自2017Q4以来,奈飞最高峰的净利润同比增速甚至达到482%,最低值时甚至仅有-29.43%。

作为一家成立22年的流媒体公司,奈飞的营收很难回到过去持续高增的时代,但净利润始终缺乏持续增长力,起伏不定的盈利数据也给奈飞敲响了警钟。

而在营收和盈利数据之下,奈飞还有着更大的险境。

从商业模式上分析,奈飞最核心的收入来自于会员费,背后驱动力则是内容投入规模,这关系到付费用户规模和内容成本两大关键指标。

首先,奈飞的付费用户增长与盈利一样呈现出周期波动状态。以本土用户为例,自2017Q4以来,奈飞付费用户环比增速的最高值为2018Q1的55.43%,而最低值甚至达到-107.23%。

不难理解,作为一家流媒体视频网站,一定时间内爆款内容的规模决定了用户增长速度,后者必然呈现脉冲式增长状态

以2018Q4为例,当季奈飞上线了奥斯卡提名影片《罗马》、总播放量超8000万的《蒙上你的眼》,这使得奈飞本土付费用户环比增长53.21%,海外环比增长44.14%。

因此,用户增速的关键正是内容投入。

在内容成本上,奈飞一直奉行“大力出奇迹”,其2018年的内容成本已超过120亿美元。而本季度,奈飞的主营业务成本达到30.98亿美元,同比增长22.4%,其中核心支出便来自内容采购及宽带费用。

高内容投入换来用户高增长,再通过用户创造的会员费产生收益,弥补成本支出,奈飞看似形成了健康的模式循环,但背后却潜藏着更严重的资金危机。

自2017年10月以来,奈飞已经通过发行债务方式募资超56亿美元资金,大量举债为奈飞带来更大的债务压力。本季度,奈飞合计负债达240.8亿美元,同比增长31.18%。

同时,奈飞本季度自由现金流为-5.51亿美元,并且已连续多个季度为负。

奈飞通过大量举债推动自身发展,但现金流持续为负也为奈飞的偿债能力蒙上一层阴影。本季度,奈飞资产负债率77.82%,而这一数字越高,意味着企业偿债能力越弱,财务风险更高。

因此,奈飞“债台高筑”正是一场巨大的危机。

在财务后端,奈飞通过举债模式支撑内容增长,而在业务前端,奈飞通过高内容投入获得用户与收入的双增,力求通过盈利增速跑赢资产负债率增速。

危险之处在于,奈飞的收入、盈利等关键业务指标必须加速运转,一旦增长长期停滞,自由现金流迟迟无法好转,不断加深的负债指标或是压垮奈飞的最后一根稻草。

一荣俱荣,一损俱损。

奈飞需要可持续增长,但回到开篇提出的问题,22年持续增长周期即将收尾,而回首往事,奈飞又是怎样创造出“车轮式”增长的?

吃尽红利

奈飞过去22年的发展中,《纸牌屋》无疑扮演着重要角色。

2011年,坐拥《蜘蛛侠3》《料理鼠王》等版权的发行公司星光(Starz)宣布“撤出”奈飞,原因是其与奈飞合作的1000多部电影存在定价争议。

或许是“星光事件”的刺激,奈飞意识到仅仅作为渠道方,版权互授是将生命线交给“财大气粗”的电视台及发行公司,奈飞必须要有自己的内容。

但彼时,奈飞在影视界没有话语权,其只能接手电视台抛弃的项目,很多时候拿到的剧本都布满手指印和咖啡污渍,奈飞在原创内容上显得捉襟见肘。

于是乎,《纸牌屋》横空出世。

当年,奈飞首席内容官TedSarandos通过分析用户收看数据,总结出爆款三大元素:大卫·芬奇、凯文·史派西和老版英剧《纸牌屋》,而为邀请这些重量级影人,奈飞开价1亿美元,免试播集且一次性上线全集。

名导、名角、高片酬,这都颠覆了传统的美剧制播体系。

大力出奇迹,《纸牌屋》于2013年首播后引爆全美,奈飞的自制内容也成为其过去五年发展的重要基石之一,而《纸牌屋》也仿佛一场序幕,揭开奈飞历史的点点星光。

22年发展中,四次增长造就了“奈飞盛世”。

第一次增长是在1997-2003年,奈飞以DVD租赁业务起家,在当时首创无到期日、无逾期费、无邮费的“三无政策”,并让80%的免费会员在一个月后转为付费会员。

2002年,成功上市的奈飞一举击败Blockbuster,成为全美DVD租赁业第一巨头。到2003年,奈飞用户数已接近150万。

第二次增长是在2007-2010年,YouTube的火热让奈飞决心转型流媒体,并与华纳和迪士尼等达成版权授权合作,《夺宝奇兵》《星际迷航》这类热门IP登陆奈飞。

这一时期,奈飞再次经历用户高增,从2007年的116万增长至2011年的744万,四年累计净增长628万,同比增速超过541%。

当时的奈飞极为激进,甚至将DVD租赁业务与流媒体分离,主站只保留流媒体,租赁业务成立单独网站“Qwikster”。而在用户声讨之下,这一计划只坚持了不到一个月。

但流媒体已是大势所趋,奈飞新十年的增长正由此开启。

第三次增长是在2010-2015年,奈飞启动全球化战略,陆续进军欧洲、拉美、亚洲和非洲市场。截至目前,奈飞已覆盖全球190多个国家和地区。

同时,全球业务也成为奈飞近十年的新增长点。到2017年,奈飞海外用户数达到6283万,超过美国本土的5475万。2018年财报显示,奈飞海外会员费收入占比达49%。

和脸书、谷歌一样,奈飞从美国企业成为了全球企业。

奈飞第四次增长便是2013年至今,自制内容时代到来。《纸牌屋》首播当年,奈飞用户暴涨1100万,其也在近年连续产出《罗马》《爱尔兰人》等高口碑影片。

大举扩军自制内容后,奈飞迎来新盛世。2018年,奈飞全球付费用户达到1.39亿,高居流媒体行业之首,其市值则在当年6月超越迪士尼,成为全球最大媒体公司。

从DVD时代、流媒体渠道时代、全球化时代到自制内容时代,奈飞的战略转身极为迅猛,并且分食了时代变革中的每一波增长红利,在22年间造就了“奈飞盛世”,令其得以戴上皇冠。

但神坛之下,奈飞一步步登顶的原因何在?

首先,奈飞的高管团队相对稳定,自转型流媒体后,奈飞最高管理层极为稳定,他们团结在CEO里德·海斯廷斯周围,号称“里德邦(R-Staff)”。

稳定的高管团队代表着战略思想乃至细节执行等方面的统一。因为“自由与责任”的企业文化,奈飞一些重大决策甚至是由“非主管级别”的员工来决定。

稳固与开放,这是奈飞开创盛世的内部因素。

其次,奈飞的技术底蕴十分深厚。在PC时代,奈飞就已利用算法推荐,为用户呈现感兴趣的DVD及影视内容,这正是今日在国内十分流行的“内容找人”。

不止是兴趣推荐,奈飞还通过算法技术实现了高清晰度的观看效果,并且为用户节省了20%的带宽成本,大幅提升用户体验。

正是技术基因本身的扎实,奈飞在与传统平台的竞争中拔得头筹。

最后,奈飞取胜的关键是商业模式。相比Hulu、HBO NOW,奈飞更具互联网思维,即以烧钱形式大规模采购版权,急速扩张用户,并在国内增长乏力时拓展海外市场,再通过自制内容进一步强化渠道分发之外的内容供应能力。

简言之,奈飞抓住了规模经济的法宝。

通过长期的规模扩张,奈飞逐渐建立起一套简单而清晰的商业模式:收入=会员费X用户数。奈飞通过持续内容增长带动会员增长,并通过会员数量创造的规模化收益,持续产出优质影视剧,形成正向的商业循环。

奈飞很明白,自己的护城河是内容规模,没有内容就没有用户,奈飞2018年产出的80部新片,高度接近好莱坞五大传统片厂一年的产量。

道路很苦,但奈飞走到了今天。

以规模经济为出发点,奈飞锁定了“内容为王”的商业模式,稳稳地抓住了趋势变化释放的消费红利,在迪士尼、苹果还未入局之时,一路过关斩将,迅速成长为流媒体巨擘。

但红利吃尽,危局就在不远处。

兵临城下

环顾四周,奈飞的敌人有增无减。

2017年,由奈飞出品的《玉子》在戛纳首映时遭遇放映事故,播出画面右上角的“70”字样被明显裁切,观众抗议声不断,影片放映只得中止。

15分钟后,影片重新播放,但当观众看到红色奈飞logo时,现场嘘声一片。

似乎从那一年开始,电影界就对奈飞“群起而攻之”,戛纳电影节主席弗雷莫、导演克里斯托弗·诺兰等知名影人开始反对奈飞。

最激烈时,演员海伦·米伦甚至声称:Fuck Netflix!

当然,影视创作者对奈飞的抵制是小,从商业层面考虑,奈飞真正的敌人来自正垂涎流媒体蛋糕的巨头们。

这之中,迪士尼和苹果当属最凶猛的挑战者。二者的流媒体服务Disney+和Apple TV都将在11月上线,且会员费远低于奈飞的12.99美元。

如前所述,内容规模是奈飞的护城河,而对手也是由此攻入“敌营”。据了解,迪士尼的Disney+上线首日即可提供超过7500部剧集内容,而在一年内,Disney+将投入10亿美元制作原创内容。

苹果则更为激进,截止今年年底,苹果将为原创剧制作投入80亿美元,正在制作的《惊异传奇》,单集预算超过500万美元。

相比奈飞,迪士尼和苹果可谓“有过之无不及”。

而在现有竞争格局中,亚马逊和Hulu都是不可小觑的对手。据StreamingObserver数据显示,亚马逊PrimeVide共拥有17461部电影,这是奈飞的4.5倍。

同时,老牌流媒体平台Hulu则拥有一支豪华“股东团”,迪士尼、康卡斯特都是它的重要股东,Hulu的资金弹药也绝不亚于奈飞。

看来,奈飞的“老朋友们”仍是重要威胁。

巨头们纷纷跻身流媒体赛道,它们带着更充足的资本血包投入战斗,在市场被充分教育的情况下,流媒体巨头之间大刀阔斧的版权战争正式开演。

这也是奈飞感受到的最大危机。

有第三方机构分析,奈飞本土市场80%的流量来自授权内容,而在奈飞最受欢迎的前20部剧集中,有13部都是外部授权的。

其中,《老友记》《办公室》等知名美剧均在列。

回味经典,这是流媒体用户最常见的需求类型,奈飞早期也是因此在流媒体市场先拔头筹,但授权内容本质上难以构筑护城河,用户并不会因怀旧内容而忠诚于平台。

去年年底,为保住《老友记》的播出版权,奈飞为华纳支付了1亿美元,成功“续租”一年,而为引进美剧《宋飞正传》,奈飞更是签订了5年5亿美元的独播协议。

高投入拿下经典IP,由此带动用户增长,这是奈飞的“惯用手法”,但本质上,用户是IP的忠诚粉丝,不是奈飞的忠实会员。这种情况下,用户仅仅将奈飞视为播放渠道。

当迪士尼、华纳等传统影视公司进军流媒体后,奈飞在经典IP上的规模竞争力将被削弱,苹果这类新玩家则会持续烧钱引进IP,奈飞的危机愈发深重。

背后核心痛点在于,奈飞需要IP。

进军自制内容五年,奈飞斩获最多的还是电视剧领域,用户记住了《纸牌屋》《怪奇物语》。但近年来,奈飞自制剧的水平也有所下滑。

在电影领域,奈飞也会产出《罗马》这类精品,但截至目前,奈飞自制的多为单体作品,少见《复仇者联盟》《变形金刚》这样的系列电影。

奉行片海战术,“奈飞出品,必属精品”成为过去式,更重要的是,奈飞虽在内容端走出了规模化生产的道路,但由于缺少大IP,奈飞单部爆款带来的仅仅是用户脉冲式增长,而不是长期停留。

过去22年,奈飞专注于内容生产,但它没有成为迪士尼,在原创内容商业价值足够丰满时,奈飞并未及时拓宽战略线,丰富IP周边的变现模式。

随着原创内容口碑下滑,奈飞旗下高质量IP逐渐减少,在IP产业化的道路上,奈飞打造战略高度的道路愈发艰难,商业模式的想象力需要被再度激活。

显然,破解IP之道背后,奈飞需要做深战略线。

内容层面之外,奈飞遇到的更大危机来自市场环境。据美国投行派杰发布的调查报告显示,YouTube首超奈飞成为青少年观看视频的首选平台。

这一变化释放出了一种信号,在流媒体蓬勃发展的几年里,直播、短视频等娱乐形式层出不穷,TikTok走红全球,连社交巨头Facebook也感受到威胁。

同时,随着5G网络在全球的普及,中长视频的消费需求还将爆发,主打PUGC的YouTube将更受青少年喜爱,距离你更近的“YouTube明星”,带来的粉丝忠诚度更高。

相比之下,奈飞将是另一番天地。

对奈飞而言,视频需求走向碎片化、“快消化”,用户很难坐下来看2小时或者45分钟的影视剧,奈飞用户规模的增长将再度受挫。

和当年流媒体转型类似,短视频将是又一次内容消费的转型,用户在其它媒体平台花费的时间已经超过奈飞,后者的市场蛋糕不仅会被“同行”分食,更会被短视频侵蚀。

IP效应与市场需求的双重难题下,奈飞已是危机四伏。

显然,奈飞在核心业务足够垂直深耕后,必须突破战略瓶颈以实现规模化发展,并由此开启一段新航程。

走下神坛

如今的奈飞,应在何处寻觅新增长点?

首先,财报数据显示,奈飞海外增速显著优于本土,在国内竞争激烈、国际市场尚处蓝海的环境下,奈飞应更加发力海外增长。

就国际市场而言,印度和东南亚仍是两大持续生长的互联网热土,全球巨头争相涌入这一市场。

奈飞也不例外。

2019年,奈飞将在印度制作14部原创剧集,而为适应印度落后的硬件及网络环境,奈飞推出了一套2.8美元/月的移动端订阅服务,该服务仅支持观看480p的视频。

显然,面对差异化的印度市场,奈飞拿出了更大的诚意。

在庞大的人口红利下,奈飞在印度市场的增效立竿见影。2018年,奈飞首部印度原创剧《神圣游戏》播出一周后,奈飞全球订阅用户增长了520万。

相信在未来,印度会是奈飞持续深耕的市场。

目前,在奈飞未进入的国际市场里,中国内地仍然是块大蛋糕。近年来,奈飞与内地市场联系密切,相继采购《流浪地球》《无证之罪》等影视剧,并且授权爱奇艺在内地播出奈飞内容。

今年9月,北京市还宣布将允许外资在满足内容监管和数据安全的前提下,提供网络游戏下载和网络视听节目服务。这对奈飞而言也是重大的政策利好。

但无论印度还是中国,内容平台要打通全球市场,本土化是重中之重,一方水土养一方人,不同的用户喜好决定不同的内容方向,这对深耕国际市场的奈飞而言仍是一次挑战。

奈飞的国际之路仍需摸索前行。

其次,奈飞在内容端的深耕仍不能松懈。去年底,奈飞上线了首部互动视频《黑镜:潘达斯奈基》,而从今年开始,奈飞在自制动画、自制脱口秀等方面都有突破,之前的《爱,死亡,机器人》便是奈飞首部自制动画。

在内容规模层面,奈飞需要做深品类来吸引更多垂直用户,拓宽用户规模,尤其是动画动漫这类高忠诚度的用户群体。

同时,互动视频需要用户长时间沉浸在平台中进行体验,这有望增强奈飞的用户使用时长,为奈飞带来更多用户停留,沉淀更多用户数据。

因此,无论动画还是互动视频,奈飞要通过扩张内容品类,吸引更多的用户,以此来与短视频抢夺用户时间,将口味各不相同的用户锁定在奈飞上。

正如奈飞高管在Q3财务电话会议上所言,公司参与的是争夺用户“娱乐时间”的竞争,这包括传统有限电视、视频游戏等。

在未来,奈飞还有望进军体育、新闻资讯等领域,而在以影视剧为核心的基础上,其内容规模的扩张之路不会结束。

奈飞必须咬定内容这根主线。

最后,从商业角度思考,奈飞未来需要走上强IP驱动用户增长的道路,以IP规模打通更广泛的影视周边产业,甚至通过玩具售卖、实景娱乐等方式盈利。

换言之,奈飞必须学习迪士尼。

对奈飞而言,其具备了一定的内容制作和渠道分发能力,而在内容护城河不断加深的过程中,奈飞会不断延伸产业链的长度和宽度,进而打通内容产业的全环节,强化自身战略线。

这条道路上,中国的万达、横店影视城都尝试过,阿里、腾讯等巨头正从线上开始突破,而有着深耕内容行业二十余年经验的奈飞,走这条道路的底气更足。

不过,奈飞前二十年内容积累的道路相当漫长,且仍不完备,而在下一个增长周期中,IP规模和产业链的突破对奈飞而言都并非一朝一夕之事,这座山峰的坡度将更为陡峭。

文娱从来都是慢生意,奈飞要一步一个脚印地趟。

显然,对奈飞而言,突破国际市场的需求,深挖IP内容供给能力,打造全产业链平台,这些战略目标的实现,足以支撑起奈飞下一个二十年的周期发展。

走下神坛的奈飞,前方道路依然很长。


编辑:yvonne

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